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　　中联重科通过裂变来做强战略事业部★ღ✿，并围绕主业向国际化聚变 做大企业★ღ✿。在裂变加聚变战略思想指导下★ღ✿，中联重科联合弘毅★ღ✿、高盛★ღ✿、曼达林基金并购意大利公司CIFA★ღ✿，其成功经验值得借鉴★ღ✿，也给我国企业国际投资经营带来了许多启示★ღ✿。

　　长沙中联重工科技发展股份有限公司（简称★ღ✿：中联重科）是在建设部长沙建设机械设计研究院基础上设立的股份制企业★ღ✿。顺应全球经济一体化的趋势★ღ✿，中联重科以产品系列分类★ღ✿，组成混凝土机械★ღ✿、移动式起重机械★ღ✿、城市环卫机械私人侦探公司265007★ღ✿、建筑起重机械★ღ✿、路面施工养护机械★ღ✿、基础施工机械★ღ✿、专用车辆等多个专业化事业部★ღ✿， 拥有液压元器件★ღ✿、工程机械薄板覆盖件★ღ✿、消防设备★ღ✿、电梯产品★ღ✿、卫星导航电子产品等多个专业分★ღ✿、子公司★ღ✿， 正在构建一个国际工程机械的精品集合★ღ✿，打造一个国际化的工程机械产业集群★ღ✿。

　　中联重科以各个产品形成独立经营单元的事业部★ღ✿，形成战略事业部★ღ✿。通过让各个战略事业部在经营★ღ✿、生产研发★ღ✿、收入分配上都有相当高的自主权★ღ✿，使得各个事业部逐渐成为一个非常成熟的★ღ✿、有比较成功的营销体系★ღ✿、比较成熟的研发能力的独立经营单元★ღ✿。这样整个公司不断裂变成不同的事业部★ღ✿，各个事业部在国内市场都有相当强的竞争力和相当大的销售收入★ღ✿，拿混凝土事业部为例★ღ✿，这个事业部销售收入就达到了七★ღ✿、八十亿IM电竞★ღ✿。这些事业部在国内市场上都有相当强大的竞争力★ღ✿，是通过裂变的结果★ღ✿。

　　当一个战略事业部在裂变中不断变强后★ღ✿，强到一定的竞争力★ღ✿，就要不断做大★ღ✿，中联重科就以聚变作为战略事业部做大的理论指导★ღ✿。就是当国内某一个事业部已经成长到具有比较大的影响力时候★ღ✿，这个事业部在国外寻求一个跟他对等的竞争对手作为并购对象★ღ✿，并购以后形成国际★ღ✿、国内两个市场合力★ღ✿，这就是中联重科的并购战略★ღ✿，也是中联重科做大到国际市场战略之一★ღ✿。

　　对中联重科来讲私人侦探公司265007★ღ✿，任何一个并购的目的一定是非常清楚的★ღ✿，并购对象一定是在国内已经有一个对等的★ღ✿，非常成熟的事业部★ღ✿，他可以有足够的能力去整合★ღ✿，去驾驭新并购的对象★ღ✿，这就使得并购的对象不会失控★ღ✿。

　　并购后金融危机期间★ღ✿，CIFA单一品牌相对竞争对手★ღ✿，市场占有率提升了30%左右★ღ✿；而并购后的中联重科混凝土国际事业部销售额也大幅增长（如图）★ღ✿。

　　20 02以来中联重科提出了专业化★ღ✿、股份化★ღ✿、国际化★ღ✿，以及核裂变★ღ✿、核聚变的发展战略★ღ✿，在2007 年提出未来五年40%产品销往海外★ღ✿、5-10年进入全球工程机械前十强的企业远景★ღ✿。可见★ღ✿，中联重科国际化发展战略是明晰的★ღ✿。也正是在这样清晰的战略指导下★ღ✿，使得中联重科成功并购CIFA★ღ✿。这次收购CIFA则是中联重科国际化战略和产业核聚变的成功演绎★ღ✿，把国内混凝土事业部和国外CIFA事业部联合起来★ღ✿，聚变成混凝土跨国事业部★ღ✿，将国内制造成本优势与国外技术领先的优势整合互补★ღ✿， 从而产生里应外合的呼应效果★ღ✿。

　　效率理论认为企业兼并往往是为获得规模经济或产生协同效应★ღ✿。中联重科实施国际并购就是为了更好发挥企业与目标企业的效率优势★ღ✿，通过准确定位★ღ✿，发现目标企业带来的规模效应或者互补优势★ღ✿，在提高企业自身效率情况下展开的跨国经营★ღ✿。

　　在产品销售网络★ღ✿、研发制造能力等方面中联重科和CIFA之间具有很强的互补性★ღ✿，能够产生战略协同效应★ღ✿。一方面★ღ✿，可对国内外两张网络进行整合★ღ✿，产业协同效应★ღ✿。目前★ღ✿，CIFA 业务集中于欧美市场★ღ✿，在欧美市场拥有完善的销售网络★ღ✿；中联重科业务主体在国内★ღ✿，在国内拥有较庞大的营销网络★ღ✿，通过整合两张产品销售网络可产生协同效应★ღ✿。另一方面★ღ✿，CIFA在混凝土技术研发方面具有雄厚实力★ღ✿，中联具有大规模的生产★ღ✿、制造管理能力★ღ✿，其成本控制管理较好★ღ✿，为围绕互补优势开展合作提供了可能★ღ✿。最后★ღ✿， 双方诚信的企业文化和创新精神相近为双方互补融合提供了共同平台★ღ✿。

　　中联重科通过事业部不断聚变的过程★ღ✿，就可以看出中联重科走的一条专业化并购之路★ღ✿，通过专业化而不是多元化这条战略路线来做强做精★ღ✿。围绕主业并购★ღ✿，在国际并购中把主业做大★ღ✿。中联重科的发展史★ღ✿，其实就是一部不断并购重组进而做大做强的历史★ღ✿，而纵观中联重科每次收购都是基于主业向心力的产业投资行为★ღ✿，此次收购CIFA也是中联重科基于主业向心力收购战略在全球化道路上的成功演绎★ღ✿。中联重科收购CIFA 之所以被业内人士看好★ღ✿，也正是因为双方主业长期战略发展的需要★ღ✿，是一次基于主业的战略融合★ღ✿。

　　在此次收购中★ღ✿，中联重科出资60%★ღ✿，共同投资者弘毅投资★ღ✿、高盛和曼达林基金出资40%★ღ✿。这种交易安排一方面减轻了中联重科短期的财务负担★ღ✿，更重要的是联合这些熟悉西方商界游戏规则的机构组成了收购整合的文化缓冲地带★ღ✿。弘毅投资是具有国际视野的中国本土基金★ღ✿，其控股人联想集团收购整合IBM的经验为中联重科提供了很好借鉴★ღ✿；高盛公司是具有全球投资管理经验的纯国际化基金★ღ✿；而曼达林基金的股东之一是意大利最大银行联合圣保罗★ღ✿，它的管理团队是相当了解中国国情的意大利本土团队★ღ✿，搭建了双方融合的桥梁★ღ✿。引入共同投资者可以有效缓解文化和理念的冲突★ღ✿，确保收购后重组整合顺利实施★ღ✿。

　　在中联重科决定收购CIFA的同时★ღ✿，塔塔集团★ღ✿、施维英★ღ✿、三一重工都有意参与竞购★ღ✿，但最终CIFA选择了出价相对较低的中联重科★ღ✿，这只是与中联重科多年来形成的核心竞争力有关★ღ✿，还与中联重科完整的并购整合规划有关★ღ✿。早在在第一阶段谈判★ღ✿，中联重科董事长詹纯新就提出了保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定★ღ✿、双品牌战略下CIFA自主经营★ღ✿、全球范围内的技术★ღ✿、市场等资源共享的战略构想★ღ✿，获得了CIFA原股东和管理团队的高度认可★ღ✿，最终交易达成★ღ✿。

　　中国上市公司赴海外并购★ღ✿，面临着国家发改委★ღ✿、商务部★ღ✿、外汇管理局★ღ✿、证监会等部门的批准和东道国反垄断审查★ღ✿。中联重科熟悉了中意两国法律法规★ღ✿，积极依法依规依程序报批私人侦探公司265007★ღ✿，既在6个月内走完了国内外审批程序★ღ✿、保证了收购的顺利完成★ღ✿，又遵守了国家对海外投资的政策要求IM电竞★ღ✿、避免了法律风险★ღ✿。

　　通过研究中联重科顺利并购CIFA公司★ღ✿，其中的投资经营策略和金融手段创新值得我国公司借鉴IM电竞★ღ✿。跨国文化融合也深受好评★ღ✿。同时★ღ✿，政府相关部门如何引导我国企业海外并购★ღ✿，避免我国企业在海外并购中出现相互残杀的局面这也值得深思★ღ✿。

　　我国企业在海外投资经营过程中★ღ✿，对海外投资经营策略的研究是相当重要的★ღ✿。企业单独去海外并购还是联合金融资本一起去海外并购★ღ✿，是与金融资本一起去海外并购还是与产业资本一起去并购★ღ✿，这些都是值得我国企业在实践中总结★ღ✿。本次中联重科通过与弘毅投资★ღ✿、高盛和曼达林基金相互联合★ღ✿，一起去并购CIFA★ღ✿，这是一种新策略★ღ✿，能够应用彼此间优势IM电竞★ღ✿， 实现企业间的双赢★ღ✿。

　　随着我国银行业的海外并购咨询力量变强★ღ✿，能够为中国企业海外并购提供财务咨询★ღ✿，未来中国企业可以与银行企业★ღ✿、私人资本★ღ✿、产业资本等联合在一起IM电竞★ღ✿，组成财团★ღ✿，共同开发海外市场★ღ✿。这可以是我国企业国际投资经营策略创新一个方面★ღ✿。

　　我国企业国际投资经营的另一个策略创新★ღ✿，可以是中国企业联合国内★ღ✿、国外企业★ღ✿，成立一个贯穿整个产业链的企业群体组合★ღ✿，通过整个产业链上的企业群体进行海外投资经营★ღ✿，把一产业的各个环节都带向海外★ღ✿，实现整个产业向海外扩张的集群优势★ღ✿。

　　经营国际市场的金融手段创新在国际市场经营中发挥着重要作用★ღ✿， 通过金融手段的创新带来市场经营的成功★ღ✿，中联重科就做到了★ღ✿。中联重科通过创新金融来源★ღ✿，整合大中华经济圈的金融资源★ღ✿，通过向买方提供信贷★ღ✿，从而在市场上获得成功★ღ✿。

　　中联重科把中国大陆★ღ✿、香港★ღ✿，中国台湾的金融资本纳入大中华经济圈内★ღ✿，把这个经济圈内的金融资源牢牢地整合到一起★ღ✿，形成强大的资本力量支持中国产品在国际市场上销售★ღ✿。另外★ღ✿，中联重科利用融资租赁的方式★ღ✿，在海外所有的重点目标市场设立中联重科完全控制的融资租赁公司★ღ✿，向中联重科当地的客户提供卖方信贷★ღ✿，使得客户不但可以买到中国生产的产品★ღ✿，还可以获得来自中国的低成本资金的信贷支持★ღ✿，这成为了装备制造业走出海外获得成功的重要经验★ღ✿。从目前成功经验来看★ღ✿，中联重科在澳大利亚★ღ✿，俄罗斯★ღ✿，意大利和美国分别成立了融资租赁公司★ღ✿，他们的融资租赁公司进入到海外后★ღ✿，当地销售会有至少70－80%会通过这个融资租赁来实现★ღ✿。

　　中外企业并购后整合最为困难的是文化融合★ღ✿，文化冲突往往导致企业并购失败★ღ✿。中联重科并购CIFA同样面临着中意企业不同文化融合的困难★ღ✿。中联重科的董事长詹纯新在哈佛大学演讲时总结了中联重科与CIFA的文化融合的经验★ღ✿。他说★ღ✿，中国企业要走国际化★ღ✿，一定要本土化★ღ✿。换言之★ღ✿，就是要做当地的人★ღ✿，做当地的企业★ღ✿。这是中国企业成为国际企业公民的新姿态★ღ✿，并把这种新姿态看作是一种新的商业文明和商业精神★ღ✿，即包容★ღ✿、共享★ღ✿、责任★ღ✿。比如共享企业愿景方面★ღ✿，在并购CIFA初期★ღ✿，CIFA公司的员工和团队对收购后即将到来的变革怀有各种各样的心态★ღ✿。有怀疑的★ღ✿，有观望的★ღ✿，有恐惧的★ღ✿，有沮丧的IM电竞★ღ✿，还有抵触的★ღ✿。因为他们不知道这群中国人到意大利来到底要干什么★ღ✿，很多人认为我们只是像他们原来的股东一样★ღ✿，先包装再转手★ღ✿。中联重科方面就不厌其烦地跟他们谈如何协同★ღ✿，谈如何融合★ღ✿，但总是因此无法就工作决定达成一致★ღ✿，沟通效率极其低下★ღ✿。最后★ღ✿，中联重科终于认识到★ღ✿，根本原因是CIFA员工对CIFA的发展方向很茫然★ღ✿，双方缺乏一个共同的愿景★ღ✿，没有一致的目标★ღ✿，就无法达成共识★ღ✿，形成不了合力★ღ✿。中联重科于是把具体的措施搁置在一边★ღ✿，一起开会★ღ✿，托出分享中联重科CIFA的发展愿景★ღ✿。对骨干团队实施股权激励★ღ✿，共享发展成果★ღ✿，共担发展责任★ღ✿。在一个得到大家认同的共同愿景下★ღ✿，文化分歧逐渐消失★ღ✿，随之而来的是迅速整合全球供应链★ღ✿、搭建全球研发平台★ღ✿、叠加全球市场网络★ღ✿、融入骨干员工的股权★ღ✿，真正结成了一个利益共同体★ღ✿。愿景的共享★ღ✿，让目标一致★ღ✿；利益的共享IM电竞★ღ✿，让人心凝聚★ღ✿。

　　2010年1月25日★ღ✿，意大利总统纳波利塔诺将素有意大利企业奥斯卡奖美誉的莱昂纳多奖的国际奖项颁发给中联重工科技发展股份有限公司（中联重科公司）董事长詹纯新★ღ✿。詹纯新获此殊荣是由于他在中意经济合作中作出的重要贡献★ღ✿，这也是中国企业家首次获得该国际奖项★ღ✿。

　　纳波利塔诺在颁奖致辞中两次提到詹纯新在投资收购意大利混凝土机械设备制造商CIFA公司的过程中对意大利所作出的贡献★ღ✿。他说★ღ✿，将这个奖项授予詹纯新具有非常重要的意义★ღ✿，说明意大利对新兴发展中国家给予越来越多的关注★ღ✿，发展中国家在经济建设中取得的成就也为意大利经济发展树立了榜样★ღ✿。

　　在后危机时代★ღ✿，中国企业会大量进行国际投资经营★ღ✿。可能会出现这样的局面★ღ✿，几家中国企业都去竞争海外的目标公司★ღ✿，或者是海外的目标公司抓住中国企业急于出海并购的心理★ღ✿，挑起几家中国公司一起去竞购★ღ✿，这样使得竞争目标公司的价格上升★ღ✿，出现国内公司在竞价上相互残杀的情况★ღ✿。

　　事实上★ღ✿，甚至包括一些中央企业在海外投标都发生过窝里斗★ღ✿。国内同行在海外★ღ✿，往往是熟人相见★ღ✿，分外眼红★ღ✿。这恰恰是中国企业无序竞争从国内向海外的延伸★ღ✿。导致许多中国企业派往海外投标的高管最怕的就是他乡遇故知★ღ✿。从中联重科并购CIFA时注意到★ღ✿，同在长沙的竞争对手也投下标书★ღ✿。这两家企业是CIFA在中国仅有的两个潜在买家★ღ✿，另有三四家海外非工程机械行业企业参与并购★ღ✿，多为投资型企业★ღ✿。如果长沙的两家企业都去并购同一企业★ღ✿，就会出现国内兄弟企业在海外相互残杀★ღ✿。当时中联重科已先拿到国家发改委有关海外收购批文★ღ✿，通过湖南省政府相关部门出面协调★ღ✿，最后成全了中联重科海外并购★ღ✿，劝说竞争对手退出竞标★ღ✿，这样避免了两家中国企业到海外火拼的局面★ღ✿。

　　从这事件上可以看出★ღ✿，中国企业进行海外并购时★ღ✿，不能散乱出海并购★ღ✿。在国内进行激烈的竞争★ღ✿，但是走出国门一定要注意合作★ღ✿，做到该退就退★ღ✿，避免国内兄弟企业在海外并购竞争中出现河蚌相争★ღ✿，渔翁得利的局面★ღ✿，导致把利益全部都让给了目标企业★ღ✿。

　　从政府层面上★ღ✿，政府相关部门对中国企业海外并购一定要给予协调★ღ✿，从中央政府相关部门到地方政府相关部门都要有统一的认识★ღ✿。在国内批审时做到对去海外竞购的国内企业给予评估★ღ✿，看是否符合条件★ღ✿。对于合符条件的企业做到有先有后★ღ✿。中联重科并购CIFA时★ღ✿，竞争企业都来自同一个城市★ღ✿，通过本省政府相关部门的协调可能相对容易★ღ✿，如果是跨省企业出现在海外竞购时★ღ✿，行业协会★ღ✿、中央政府相关部门就应该通过统一的规划并协调我国企业海外投资经营★ღ✿，避免出现国内多家企业到海外去竞购同一目标公司的局面★ღ✿。可惜目前我国的行业协会难以有效表达业内共同利益诉求★ღ✿，不能真正体现行业的长期海外利益★ღ✿，权威性不高★ღ✿，市场协调能力非常差★ღ✿。