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　　在与大量实践定位理论的中国企业家接触中✿◈，经常被问到两个问题✿◈。第一个问题是✿◈：定位理论所讲的开创新品类✿◈、建立一个定位✿◈，在企业的战略体系中究竟属于哪个战略？尤其是接受过商学院教育的企业家✿◈，问这个问题的特别多✿◈。第二个问题多是一些对定位理论有一定了解的人提出来的✿◈：定位解决的是品牌问题✿◈，品牌和战略是一码事吗？结合这两个问题✿◈，我们再来谈一谈什么是战略✿◈。

　　在企业的战略实践中✿◈，战略到底是怎么做出来的？一个普遍的方法✿◈，就是用公司战略的规划方法✿◈，规模很大的企业尤其如此✿◈，这也是商学院非常推崇的✿◈、经典的战略规划方式✿◈。在商学院的战略体系中✿◈，战略分为三个层面✿◈：一是公司战略✿◈，二是事业单位战略✿◈，三是职能战略✿◈。所以很多人会问✿◈，定位和品类战略属于职能战略还是事业单位战略？坦率地讲✿◈，我真答不上来✿◈。

　　在战略管理模型里面企业怎样规划战略？首先✿◈，整个公司制定总体目标✿◈，比如✿◈，2020年销售额达到100亿元✿◈。其次✿◈，分解公司总体目标✿◈，制定公司旗下每个事业单位的目标✿◈，这个事业单位20亿元✿◈，那个业务单位10亿元……再次✿◈，设计KPI考核指标✿◈。有一定体量的企业✿◈，战略一定是这样规划出来的✿◈。从实践来看✿◈，这种战略规划的结果只有两个✿◈：一是企业规划的百亿✿◈、千亿的目标和蓝图实现不了✿◈；二是企业集中所有资源实现了蓝图✿◈，但很快就陷入了困境✿◈，开始亏损✿◈。

　　我们接触的中国企业中✿◈，这样的例子非常多✿◈。一拖集团曾经请了一个国外咨询公司做战略规划——到2010年实现500亿元的销售目标✿◈，但实际上2010年一拖集团仅实现100多亿元✿◈。为实现500亿元的蓝图✿◈，一拖集团进入了很多产业✿◈，例如卡车✿◈、工程机械✿◈、动力机械等✿◈，但每个产业都没有竞争力✿◈。春兰曾是中国空调行业的老大✿◈，春兰的蓝图是2010年实现180亿元✿◈。已有的空调业务实现不了这个蓝图✿◈，所以春兰进入了很多产业✿◈，相反✿◈，曾经的“小弟”格力聚焦空调做成了全球老大✿◈。

　　这些例子给我们一个启示✿◈：以蓝图为起点的公司战略✿◈，注意力往往集中于制定蓝图和目标✿◈，没有解决具体的事业单位的竞争力问题✿◈，无法保证蓝图的实现✿◈。这就是我们说的✿◈，战略起于蓝图✿◈，流于蓝图✿◈。

　　回顾很多大企业的发展历程✿◈，正如《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯所说的✿◈：“这些公司在创立初期大多没有明确的公司战略规划✿◈，而是从具体业务出发✿◈，逐渐发展壮大✿◈，最后找到并确定了长期发展方向和目标✿◈。”有记者曾问IBM前CEO郭士纳IBM的蓝图是什么✿◈，他说✿◈：“IBM最不需要的就是宏伟蓝图✿◈，它需要的是✿◈，它的每项业务都有有竞争力✿◈、高效的战略✿◈。”蓝图太多是今天大企业普遍面临的问题✿◈。

　　在战略领域✿◈，迈克尔·波特是全球商学院体系公认的大师✿◈，他对战略的理解非常深入✿◈。迈克尔·波特的一个观点我非常认同✿◈：很多企业误认为重要的东西都是战略✿◈。如“营销战略”“财务战略”“技术战略”等✿◈。其实✿◈，战略的核心就是整合✿◈。一个企业只有一个战略✿◈，不能有很多的战略✿◈。企业就解决竞争的问题✿◈，其他都是配称✿◈，都是为了配合竞争的配称环节✿◈。很多企业之所以叫财务战略上体育课课用跳D的感觉✿◈，叫人力资源战略✿◈，是为了提高这部分的价值上体育课课用跳D的感觉✿◈，提高这部分的注意力✿◈，把它提升到战略的高度✿◈。

　　迈克尔·波特在竞争战略中提出过成本领先✿◈、差异化✿◈、聚焦三种基本战略✿◈，在企业界影响非常大✿◈。我认为这三种基本战略✿◈，是迈克尔·波特初期不太成熟的一些思考✿◈。为什么？这三种基本战略✿◈，都是从企业内部来思考的✿◈，实际上从企业外部来看只有一种战略✿◈，那就是差异化✿◈。就成本领先战略而言✿◈，你的成本再低✿◈，最终不体现为外部的低价就不可能赢得顾客✿◈。聚焦也是如此✿◈，当对手也是聚焦的✿◈，你只有比对手更聚焦✿◈、更有差异化✿◈，才有可能形成竞争力✿◈。所以✿◈，迈克尔·波特的三种基本战略其实是一种IM电竞✿◈，或者说战略只有一个基本原则✿◈，就是差异化——最终从外部客户识别角度实现差异化✿◈。

　　当然✿◈，迈克尔·波特的战略理论通过实践研究在不断发展✿◈。1996年✿◈，他在《什么是战略》一文中提出✿◈，战略就是创造一种独特的定位✿◈，涉及不同的运营活动✿◈。在该文中✿◈，他吸取了定位的思想✿◈，明显从定位理论中获得了启发✿◈：首先✿◈，战略必须是基于差异化的定位✿◈；其次✿◈，战略必然涉及取舍✿◈。所以✿◈，在《什么是战略》发表之后✿◈，摩根士丹利专门写了一篇文章✿◈，说迈克尔·波特是在重申艾·里斯和杰克·特劳特的思想✿◈。

　　艾·里斯和杰克·特劳特在商业史上首次指出✿◈，商业竞争的终极战场是心智✿◈。定位的基础不是市场而是心智✿◈，迈克尔·波特所谈的战略恰恰忽视了心智这个最重要的部分✿◈。所以在此后的战略实践里✿◈，很多企业在这方面吃了大亏✿◈。

　　按照定位的语言✿◈，套用迈克尔·波特的定义✿◈，战略就是在顾客心智中建立差异化定位✿◈，指引运营配称✿◈。因为对心智部分的忽略或者重视程度不够✿◈，在实践中很多时候企业忽视了心智的力量✿◈。企业往往评估很多因素和资源✿◈，包括团队✿◈、资金✿◈、渠道等✿◈，最容易忽视的就是心智资源✿◈。2012年✿◈，当王老吉的商标要回归现在的王老吉大健康公司时✿◈，几乎所有人都不看好王老吉✿◈，认为对手会赢✿◈。当时有媒体采访艾·里斯先生✿◈，问他怎么看这场战争✿◈。他认为✿◈，品牌新的运营者虽然有众多不足✿◈，但是它拥有品牌✿◈，这个品牌拥有强有力的心智资源IM电竞✿◈，所以潜在的优势属于品牌拥有者✿◈。实际上✿◈，今天很多人的观点已经和两年前不一样了IM电竞✿◈。

　　因为对心智的重视不够✿◈，很多企业的战略决策都建立在“心智里面行不通”的基础上✿◈。很多战略不是你做得不够努力✿◈，不是你规划得不够详尽✿◈，而是在你开始之前就是失败的✿◈，因为在心智里面是行不通的✿◈。比如✿◈，联想在心智里面代表的是电脑✿◈，而联想手机和心智认知是相冲突的✿◈。不是联想的手机设计得不好✿◈，不是联想的团队不强✿◈，不是联想的资金不足✿◈，而是联想这个战略从一开始就有问题✿◈、行不通✿◈。所以✿◈，最初联想和小米都推出手机时IM电竞✿◈，我们更看好小米✿◈，因为小米是一个新的名字✿◈，它没有叫金山✿◈。

　　心智是制定战略时需要重视的一个非常有价值✿◈、关键的资源✿◈，竞争就在心智里展开✿◈。顾客的心智是如何运转的✿◈，竞争又是如何在心智中展开的？在顾客心智里✿◈，竞争以品牌为单位展开✿◈，而不是以公司为单位展开的✿◈。

　　在和很多企业家谈定位✿◈、视觉锤✿◈、聚焦的时候✿◈，他们会说你谈的是品牌IM电竞✿◈，我们现在规划的是战略✿◈。企业的竞争是以品牌为基本单位展开的✿◈，竞争战略没办法离开品牌这个话题✿◈。企业家认为品牌和战略是两个问题✿◈，背后的原因在于他们对品牌普遍存在严重的认识误区——以形象代品牌✿◈，很多企业家认为做品牌就是做形象IM电竞✿◈。很多企业家说✿◈，要像耐克一样做品牌✿◈，那么是不是精神和形象创建了耐克这个品牌？这是一个很重要的问题✿◈。

　　心智以品类来思考✿◈，以品牌来表达✿◈。什么是真正的品牌？品牌不是形象✿◈，不是精神✿◈，也不是价值观✿◈，品牌是潜在顾客心智里面某一个品类的代表✿◈。品类是冰山✿◈，品牌是冰山的一角✿◈。怎么来建立一个品牌？你要开创一个品类✿◈，iPhone开创了一个新品类✿◈，iPod是海量音乐播放机的开创者并首先进入心智✿◈，王老吉代表凉茶首先进入心智✿◈，特斯拉代表高档的电动汽车首先进入心智✿◈。

　　是什么建立了耐克品牌？不是形象✿◈，甚至也不是“Just do it”的理念✿◈，而是开创了一个新品类——耐克是第一个为专业运动员提供运动鞋的品牌✿◈，在“Just do it”形象传播之前它已经是一个成功的品牌✿◈。小米是国内第一个开创互联网手机品类的品牌✿◈，这是小米成功的关键✿◈。小米自己也认为✿◈，小米的胜利是互联网手机这个新品类的胜利✿◈。小米对品牌的定义是什么？他们认为的品牌就是开创一个全新的品类✿◈。这一点小米把握得非常到位✿◈，包括用公关来建立品牌✿◈，是国内定位实践的一个典范✿◈。

　　所以✿◈，先开创一个品类✿◈，再有品牌✿◈，最后才能形成品牌的形象✿◈。品牌形象的实质是什么？是品牌文化的一个部分✿◈，通常是成熟品牌进行的品牌管理✿◈。

　　到底什么是战略？我们认为✿◈，战略就是如何在顾客的心智里面开创和建立一个全新的品类✿◈，并代表这个品类✿◈。这里涉及三个要素✿◈：一是在什么地方竞争？二是谁在竞争？三是怎样竞争？在《品类战略》一书中我们明确指出✿◈，在心智里面竞争✿◈，以代表品类的品牌在竞争✿◈，主要竞争方法是开创并主导一个品类✿◈。实践品类战略有三个步骤✿◈：第一步是开创一个品类✿◈，第二步是建立一个定位✿◈，第三步是建立包括视觉锤✿◈、公关等一系列的配称体系✿◈。

　　结合长城汽车的案例✿◈，可以看到品类战略在企业实践中是如何产生成效的上体育课课用跳D的感觉✿◈。长城汽车在起步阶段的成功印证了定位理论倡导的思想——从汽车市场中最小的一个市场起步✿◈。今天的企业进入一个市场✿◈，首先要问市场有多大✿◈，找最大的市场✿◈。恰恰相反✿◈，长城是从最小的皮卡市场起步的✿◈，就是因为市场小长城才有机会✿◈，很快就成了中国的皮卡大王✿◈。

　　在2002年的时候✿◈，因为皮卡的发展受到政策的限制✿◈，长城就推出一些经济型的SUV✿◈。但是在扩张的压力✿◈、在蓝图式战略规划方法的推动下✿◈，长城开始不断扩张✿◈，到2008年的时候有了非常多的产品✿◈。幸运的是✿◈，长城有非常好的反省能力✿◈：体量虽然越来越大✿◈，但是产品在市场上的竞争力越来越弱✿◈，还拥有八九个品牌✿◈，该怎么办？长城为此请了包括我们在内的很多咨询公司✿◈。

　　如果按照商学院所讲的公司战略的规划方法✿◈，无非是定一个目标✿◈，比如到2018年销量达到180万辆✿◈，皮卡多少万辆✿◈，轿车多少万辆IM电竞✿◈。实际上长城就是这样做的✿◈，从一个外资汽车企业找了一个高级副总裁来做战略规划✿◈。我们为如何做战略规划的问题争吵了3个月✿◈，他的思路就是这样✿◈：不用考虑其他✿◈，就是把总体目标定下来✿◈、分解目标✿◈、KPI考核✿◈，这就是战略✿◈；他反而疑惑✿◈：你们为什么首先谈建立什么品类？为什么首先谈战略聚焦呢？结果✿◈，显然我们赢了✿◈。

　　在研究之后我们认为✿◈，从全球来看✿◈，以长城当时的基础轿车没有大的机会✿◈，可以卖一点量✿◈、赚一点钱✿◈，但长期来讲不可能有持续竞争力✿◈。最后我们发现✿◈，在全球市场上长城有一个明显的机会就是经济型SUV✿◈，所以我们建议长城聚焦于经济型SUV品类✿◈。我们为这个战略建立了一个10年的合作框架✿◈，现在已经过去5年✿◈。前不久刚刚发出“长城放弃轿车”的新闻✿◈，多家媒体报道说长城壮士断腕✿◈，做了5年轿车发展不起来放弃了✿◈，实际上这个决定在5年前已经作了✿◈。

　　长城能不能打造成一个全球的经济型SUV品牌？我们评估这个名字之后认为这个品牌没法走向全球✿◈，并建议它的新名字叫作Haval✿◈。同时✿◈，我们建议用哈弗作为它独立的品牌✿◈，围绕经济型SUV✿◈，在研发✿◈、技术✿◈、公关传播上✿◈，将整个企业运营配称体系联系起来✿◈。在聚焦SUV之后✿◈，长城就能形成非常有针对性的研究计划去识别自己的核心市场✿◈，也就是以SUV为核心的市场✿◈，很多以前做的市场都不用做了✿◈。2013年✿◈，长城也独立了哈弗品牌✿◈。当然✿◈，这个过程中配称的内容很多✿◈，包括它的产品线年✿◈，长城是中国自主汽车企业里的中小企业✿◈，销量和知名度都非常低✿◈。2008年✿◈，长城的销量是13万辆✿◈；2009年✿◈，比亚迪✿◈、吉利✿◈、奇瑞的销售额和利润都在增长✿◈，只有长城下降了40%多✿◈。品类战略导入后✿◈，从2011年至今✿◈，长城的SUV品类一直是国内销量第一✿◈，2013年至今SUV单车型也是销量第一✿◈，同时✿◈，从2011年开始是国内自主车型里利润最高的✿◈。2012—2013年✿◈，长城汽车每年的赢利是比亚迪✿◈、吉利✿◈、奇瑞✿◈、江淮的总和✿◈，2013年净利润超越保时捷成为全球第一✿◈。2008—2013年✿◈，长城的股价增长了60倍✿◈，最高时增长了100倍✿◈。

　　回到什么是战略这个问题上来✿◈。彼得·德鲁克认为✿◈，企业有且只有两个基本职能——营销和创新✿◈。营销为的是创造顾客✿◈，创新也是为了创造顾客✿◈。品类战略实际上是把营销和创新结合起来✿◈：为了创造新的需求✿◈、新的顾客✿◈，企业只有一个基本职能——开创并主导一个全新的品类✿◈。